« Aider l’entreprise à franchir un palier de performance et donner aux équipes les clefs d’une efficience durable »

Notre vocation est d’aider les entreprises à franchir un palier de performance, en accompagnant les équipes de management et en leur transmettant nos savoir-faire.

Nous approchons globalement les leviers de la performance, considérant à part égale les composantes humaines, organisationnelles et financières au regard de la stratégie et de l’environnement de l’entreprise.

Nous revendiquons une expertise spécifique de trois enjeux d’entreprise :

La conduite de transformations

L’efficience commerciale

L’excellence opérationnelle

Ce positionnement est notamment justifié par la capitalisation de nos expériences opérationnelles dans les secteurs de l’industrie et des services marchands.

Identite

«Une organisation n’est pleinement efficiente que si elle est optimisée et cohérente dans ses 6 dimensions»

Notre identité

EURYOPS est né de la consolidation de multiples expériences en entreprise et dans de grands cabinets de conseil.

Ce vécu nous a permis de démontrer que l’efficience d’une organisation repose sur l’optimisation cohérente de six éléments.

Nos missions sont guidées par ce précepte. Chacune vise à accroître durablement la performance et les capacités de nos clients, en travaillant  à l’optimisation et à l’alignement stratégique de ces 6 forces.

valeur ancre 

Pleine appropriation de vos enjeux
Transfert de nos savoir-faire
Gains de performance  tangibles et durables

Nos valeurs

La proximité avec vos équipes et le transfert de compétences

La valeur que nous délivrons repose sur la mobilisation, le partage avec vos équipes de nos expériences et savoir- faire, leur pleine appropriation des objectifs et des plans d’actions.

L’immersion dans la culture de votre entreprise et la pleine appropriation de vos enjeux.

Nos expertises, notre capitalisation et nos outils sont les ingrédients essentiels de notre apport. Mais pour être pleinement efficaces, nous cherchons toujours à adapter nos approches à la culture et au contexte de l’entreprise, sans renier nos convictions.

Une offre centrée sur trois domaines d’excellence

Nous avons choisi de nous concentrer sur trois domaines d’intervention pour lesquels la consolidation de nos expériences et nos travaux de modélisation assurent à nos clients une valeur ajoutée rapide.

Un gain de performance tangible, piloté et durable

En premier lieu notre promesse est bien sûr de délivrer des résultats concrets en réponse à l’ attente exprimée. Mais au-delà, c’est d’apporter un gain en capacité et en agilité qui permette à nos clients de mieux appréhender et faire face à leurs prochains challenges

valeur savoirfaire 

«Ce n’est pas l’abondance, mais l’excellence qui est richesse»

Joseph Joubert

Nos savoir-faire

Nous avons construit trois domaines d’excellence sur lesquels nous avons développé des méthodes, des modèles, nourris par la capitalisation de multiples expériences :

La conduite de grands programmes de transformation d’entreprise, caractérisés par l’amplitude des changements, l’effectif des populations concernées, le nombre de projets induits.

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L’efficience commerciale B2B, en réponse aux enjeux de conquête et de fidélisation, de gains d’efficacité des dispositifs commerciaux.

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L’excellence opérationnelle,  de l’optimisation du BFR de l’entreprise à la refonte ou l’optimisation d’un processus clef, avec des objectifs de gains de performance, de flexibilité et de satisfaction clients.

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Sur ces trois domaines, nous réalisons nos missions avec des consultants qui partagent pleinement, depuis de nombreuses années, valeurs, méthodes et pleine implication auprès de nos clients.

Les secteurs que nous connaissons bien, pour y avoir occupé des fonctions opérationnelles et réalisé de nombreuses missions sont l’industrie et les services aux entreprises.

la conduite ancre 

«  Un objectif sans plan s’appelle un voeu »

Antoine de Saint-Exupery

La conduite de grands programmes de transformation d’entreprise

Il est parfois nécessaire de transformer profondément une organisation, pour répondre à une nécessité ou une ambition telle que :

  • Servir une inflexion stratégique de l’entreprise
  • Déployer une nouvelle offre de service
  • Gagner en efficience globale par la mise en commun de moyens, l’harmonisation ou l’optimisation de modèles opérationnels

Force est de constater que bon nombre de ces transformations ne délivrent pas le retour sur investissement attendu : résultat en deçà des attentes, délai et effort consenti bien au-delà des plans.

L’analyse des causes d’insuccès en relève trois majeures :

  • L’imperfection de la cible, par manque de précision ou défaut d’évaluation des solutions
  • Une sous-estimation des impacts, souvent induite par un angle de vue réducteur
  • Une mobilisation insuffisante, mal canalisée ou mal entretenue

Notre positionnement est d’aider les équipes internes à s’approprier les enjeux et les leviers de ces programmes, de les supporter dans les phases clefs et de leur donner la capacité de maîtriser leur accomplissement.

Notre apport de valeur porte particulièrement sur trois phases clefs de ces transformations

La description de la cible :

  • La description du modèle opérationnel cible ( par ses 6 composants)  permet de concrétiser le résultat de la transformation et d’évaluer sa réponse aux objectifs qui la motivent.
  • L’identification des écarts entre cette cible et l’existant assure l’exhaustivité et la cohérence des travaux à entreprendre.

Le dessin de la trajectoire de transformation :

  • Pour optimiser le ROI, éviter l’effet tunnel, lisser l’effort de changement et parfois  permettre quelques ajustements, il est recommandable de conduire ces grandes transformations par palier.
  •  Le dessin de cette trajectoire, la définition des paliers, sont des actes importants et un art majeur de la conduite de ces programmes.

La structuration du programme et la mise en œuvre du dispositif de pilotage

  • Comme pour tout grand chantier, les travaux doivent être lotis en projets phasés, cadrés, planifiés. Les compétences nécessaires doivent être identifiées et mobilisées.
  • Le dispositif de pilotage des projets et de gouvernance du programme doit être normé, outillé. Il doit être simple, non redondant, facilement lisible. Le choix des pilotes et des hommes clefs doit  allier la compétence, la représentativité et la mise en situation des acteurs.

Cas métiers

Doter de grandes entreprises des moyens de mettre en œuvre leur transformation stratégique en construisant une Direction des Projets Internes et en la dotant de processus, d’outils et de compétences à l’état de l’art.
Reconcevoir les règles et les dispositifs d’assortiment de 30 000 points de vente de presse, en mobilisant et alignant l’ensemble des acteurs de la filière ( éditeurs, messagerie, dépositaires et diffuseurs) et en transformant les règles, les processus et les outils
Concevoir, construire et réussir le déploiement d’une nouvelle offre de services sur une cible de 20 000 clients, en alignant l’organisation, les outils et l’ensemble des fonctions opérationnelles, commerciales et de service client de l’entreprise.
Refondre une offre de services pour assurer sa compatibilité réglementaire, et la déployer dans un réseau de plus de 10 000 vendeurs et opérateurs, adressant plusieurs millions de clients.

effciance ancre 

«Etre bon en affaires est la forme d’art la plus fascinante »

Andy Warhol

L’efficience commerciale B2B

Nous accompagnons les Directions Générales et Commerciales dans le développement de leur efficience commerciale depuis plus de 12 ans, en réponse à deux types d’attente :

  • Concrétiser une ambition de conquête, de fidélisation ou d’augmentation de la part client par l’alignement et la mobilisation de l’organisation commerciale sur une stratégie explicitée.
  • Augmenter le ratio ventes / coûts commerciaux par une meilleure allocation et mobilisation des ressources commerciales.

Notre approche s’appuie notamment sur la capitalisation de nos expériences dans la vente de produits ou services personnalisés aux entreprises. De ce vécu nous avons tiré  :

  • Le recueil  des bonnes pratiques de la vente B2B, sur lequel nous appuyons nos diagnostics, benchmarks et plans de progrès
  • Un référentiel de processus et d’indicateurs de performance qui permet de gagner en rapidité et en efficacité dans la transformation et l’optimisation des organisations commerciales

Les leviers de performance sur lesquels nous agissons le plus fréquemment sont:

  • La révision de la segmentation commerciale afin d’adapter les ressources mobilisées aux caractéristiques de chaque segment
  • La conception d’un modèle relationnel permettant de répondre aux attentes des clients et prospects avec une efficience optimale
  • La recherche de gains de productivité par l’optimisation des tâches sans valeur ajoutée pour le client
  • La révision des processus clés dans une logique de gain d’efficacité, en travaillant notamment l’articulation des services commerciaux avec les autres entités de l’entreprise.
  • Le déploiement d’indicateurs clés de performance pertinents et l’harmonisation des rites et des pratiques managériaux.
  • L’utilisation optimale du système d’information

Cas métiers

Croître de 25% sur des marchés stratégiques,
en reformulant la stratégie commerciale et en alignant l’ensemble du dispositif de commercialisation ( canaux de vente, structure et processus, compétences, pilotage, outils…)
Réussir la mise en marché national d’une nouvelle offre de service B2B. sur une cible de 200 000 prospects
Définir un modèle d’évaluation, de sélection et d’animation d’un réseau mondial de distributeurs B2B
Reformuler la stratégie marketing et commerciale, refondre l’organisation du développement d’une entreprise de services B2B afin de lui permettre de servir sa forte ambition de croissance sur son marché mondial.
Faire gagner 15% de productivité aux forces commerciales Grands Comptes France et Export

L’excellence opérationnelle ancre 

«Manager seulement par le résultat c’est comme jouer au tennis en regardant le tableau d’affichage plutôt que la balle»

Yvan Lendl

L’excellence opérationnelle

Nous répondons à trois situations et enjeux d’entreprise :

  • Rechercher et exploiter des gisements de progrès permettant d’optimiser à court terme le résultat ou la trésorerie de l’entreprise.
  • Refondre un processus clef avec des objectifs d’amélioration de la qualité de service client, de flexibilité et d’efficience.
  • Renforcer la culture et le pilotage de la performance par la modélisation et le déploiement d’indicateurs clefs, la professionnalisation et l’harmonisation des pratiques managériales.

Face à ces enjeux, nos missions sont rythmées en trois phases  :

  • Un diagnostic «  à 360° », interne voire externe, des facteurs de performance. Ce diagnostic s’appuie sur la confrontation de faits ( observations, entretiens ) et de chiffres ( d’exploitation, de vente, financiers, …) et vise à identifier tous les gisements de progrès.
  • La construction d’un plan de progrès jalonné, progressif, aux bénéfices chiffrés. Diagnostic et plan de progrès sont partagés avec le management.
  • La mobilisation des équipes pour la mise en œuvre des actions. Cette troisième phase peut inclure  un accompagnement, des formations ciblées sur des  techniques de changement ou des pratiques de management et le pilotage des résultats.

Principal facteur du succès de ces démarches, la mobilisation du collectif est  soutenue par le partage d’un diagnostic objectif et factuel, la construction d’un plan de progrès réaliste et mesurable et l’apport de techniques et d’outils qui faciliteront sa mise en œuvre  ( relevant du Lean Management, de la conduite du changement, ..).

Cas métiers

Renforcer le pilotage de la performance de ce groupe de logistique international (plus de 60 sites dans 32 pays) en le dotant d’un référentiel d’activités et d’indicateurs de performance opérationnelle standardisé.
Pour supporter la croissance exceptionnelle de cette entreprise pharmaceutique, la doter des ressources, de l’organisation et des outils de gestion requis.
Pour renforcer la dynamique et la culture de la performance de cette structure de services, faire monter en compétences et harmoniser les pratiques de la ligne managériale.
Optimiser et mettre sous contrôle le processus de déploiement d’un nouveau concept de point de vente d’un leader des Telecom.
Remettre une PME industrielle sur la voie de la rentabilité et lui donner les moyens de retrouver son leadership sur son marché.

casmetiers 

«Ce n’est pas en bas du mur que l’on connait le maçon, c’est tout en haut» Auguste Detoeuf

Cas métiers
(Quelques retours d’expérience)

Doter de grandes entreprises des moyens de mettre en œuvre leur transformation stratégique en construisant une Direction des Projets Internes et en la dotant de processus, d’outils et de compétences à l’état de l’art.
Concevoir, construire et réussir le déploiement d’une nouvelle offre de services sur une cible de 20 000 clients, en alignant l’organisation, les outils et l’ensemble des fonctions opérationnelles, commerciales et de service client de l’entreprise.
Reconcevoir les règles et les dispositifs d’assortiment de 30 000 points de vente de presse, en mobilisant et alignant l’ensemble des acteurs de la filière ( éditeurs, messagerie, dépositaires et diffuseurs) et en transformant les règles, les processus et les outils
Refondre une offre de services pour assurer sa compatibilité réglementaire, et la déployer dans un réseau de plus de 10 000 vendeurs et opérateurs, adressant plusieurs millions de clients.
Croître de 25% sur des marchés stratégiques,
en reformulant la stratégie commerciale et en alignant l’ensemble du dispositif de commercialisation ( canaux de vente, structure et processus, compétences, pilotage, outils…)
Reformuler la stratégie marketing et commerciale, refondre l’organisation du développement d’une entreprise de services B2B afin de lui permettre de servir sa forte ambition de croissance sur son marché mondial.
Réussir la mise en marché national d’une nouvelle offre de service B2B. sur une cible de 200 000 prospects.
Définir un modèle d’évaluation, de sélection et d’animation d’un réseau mondial de distributeurs B2B.
Faire gagner 15% de productivité aux forces commerciales Grands Comptes France et Export
Renforcer le pilotage de la performance de ce groupe de logistique international (plus de 60 sites dans 32 pays) en le dotant d’un référentiel d’activités et d’indicateurs de performance opérationnelle standardisé.
Optimiser et mettre sous contrôle le processus de déploiement d’un nouveau concept de point de vente d’un leader des Telecom.
Pour supporter la croissance exceptionnelle de cette entreprise pharmaceutique, la doter des ressources, de l’organisation et des outils de gestion requis.
Pour renforcer la dynamique et la culture de la performance de cette structure de services, faire monter en compétences et harmoniser les pratiques de la ligne managériale.
Remettre une PME industrielle sur la voie de la rentabilité et lui donner les moyens de retrouver son leadership sur son marché

Contact  

«Voir le possible où les autres voient l’impossible, telle est la clef du succès»

Contact

EURYOPS

47 rue Marcel Dassault
92514 Boulogne-Billancourt Cedex

A la tête d’Euryops

Jean-François Rolland a créé EURYOPS après 15 années de conseil, notamment comme associé de grands cabinets.

Il a  pratiqué et développé cette approche particulière du métier en s’appuyant sur son expérience opérationnelle antérieure,  dans l’industrie (Direction Industrielle, Direction de l’Organisation, DSI) et dans les services (Direction de Business Unit).